毋庸置疑，且经济增长的主要风险并非来自内因素而是与外因素有关。韦佳欣表示，当前房地产行业已然进入了一个以竞争加剧、利润下降、风险陡增为典型特征的新的发展阶段，目前需求结构越来越接近于危机前，寻找降本提效空间、应对发展过程中的不确定性是所有房企都在思考的核心命题。5G、AIoT、数据、区块链等数字化技术的成熟，而服务领域已经恢复持续增长，为房企稳健发展带来新的机遇，但与此同时这仍是去年幅下降后的恢复性增长。举报/反馈，也赋予了我们更多想象空间。那么，房企究竟该如何通过数字化手段，精准把握结构性机会，筑造地产未来呢？本文从外形势切入，重新审视房企数字化转型的破点，阐明房企数字经营体系的构建思路和落地方案。
新形势下，房企面临哪些挑战和机遇
在眼下这样一个盈利、发展乃至生存都遭遇巨挑战的阶段，房企首先要对自身面临的内外环境有清晰的认知。唯有认清形势，才能顺应形势、把握形势。
1、影响房企生存空间、盈利能力的核心外变量究竟是什么？
瞬息万变的外环境，正不断冲击房企的生存空间和盈利能力。具体来看，这种冲击主要包含调控政策、竞争逻辑和经济形态三个方面。
首先是调控政策不确定性。政策一直被视为影响房地产行业走向的关键因素，在“控地产、保产业”的总基调下，近年来密集出台各类调控政策，规范房地产市场发展。从“三道红线”、供地两集中到最近的土地出让金征管新规，政策层层加码，是否意味着作为财税长效机制的房产税也已箭在弦上？政策的不确定性，无疑增加了房企经营的不确定性。
其次是竞争底层逻辑的变化。在过去很长一段时间，房地产市场都处于跑马圈地的时代；随着行业总量见顶，房地产进入了行稳致远的时代，房企竞争的底层逻辑亦随之发生转变——谁率先修炼出核心竞争力，谁就能活得更好、走得更远。
再次是经济形态的升级。经过以来40多年的发展，我国各行各业均实现了工业化，房地产行业亦不例外。眼下，我国经济正在经历从工业经济向服务经济、体验经济的过渡，在工业经济时代，企业以生产者为中心，强调标准化、规模化，而在服务经济、体验经济时代，企业应以客户为中心，强调如何响应和满足快速变化的客户需求。伴随着经济形态的升级，房地产行业也从卖方市场过渡到了买方市场，谁能快速、差异化地响应客户需求，在各个客户触点创造最的客户满意度，谁就是新周期的最赢家。
2、房企降本增效的重心和最空间究竟在哪里？
现阶段，对于地产而言，在单个业务域、单条专业线或单个维度实现降本已经遇到天花板，从跨专业协同视角聚合降本应该成为新的发力方向。例如，明源云正在L企落地的成本中台覆盖了包含设计、工程、采购、成本、精装等在内的多个业务域，借此实现统一的聚合管理。
同时，在多元化板块之间，实现资源、资金、能力的跨板块协同也是降本提效的重要抓手，例如明源云正在Y企落地的供应链中台实现了供应商、材料等在多板块之间的资源共享；又如明源云在Z企落地的数据中台实现了跨板块的数据整合和数据资产沉淀。
3、数字技术/数字化转型究竟能为房企带来什么？
严苛的现实环境中，数字化转型为不断承压的房企创造了新的机遇。在工业时代，我们不可能做到产品好、服务好的同时还能提供具备竞争力的价格。但数字化时代，房企可以利用数字化技术，完成对生产力、生产关系的重塑，幅提升协作效率、降低成本、提升客户满意度，破解这样一个“不可能三角”。
数字经营是房企数字化转型的最优“杠杆解”
时至今日，数字化对房地产企业而言不再是可选项，而是构建面向未来的核心竞争力和活下去的关键。在新周期、新挑战下，房企数字化必须从传统的业务条线视角转换为经营管理视角，从业务门主导转变为经营者主导。同时，数字化转型框架必须回归经营本质，构建企业未来所需的能力。因此我们认为，以“数字经营”作为切入点是房企数字化转型的“新动能”和“杠杆解”。
过去两年间，明源云陆续与众多房企开展了数字化转型方面的交流和合作，识别并提炼出众多房企数字化转型基本遵循的“1331”转型框架，如图1所示。在“1331”转型框架中，从下到上第一个“1”是指统一的技术平台，第一个“3”是指跨板块的中台体系，第二个“3”是指地产板块项目全周期、全价值链、端到端的业务支撑平台，在上述三个平台的支撑下，最终构建出最顶的“1”，即满足项目经营、公司经营的数字经营体系。
图1 明源云房企数字化转型“1331”通用框架
房企数字经营体系面临多方诉求
虽然不少房企都已认识到了数字化转型的重要性，但其数字经营体系的现状依然不尽人意，存在不少痛点亟待破解。房企在项目经营和公司经营中遇到的痛点主要有以下几方面：从决策的角度来看，老板要什么数据，各门做Excel表提供什么数据，这种人工线下统计的方式，常常造成一线人员重复填表、集团重复汇总，导致数据滞后甚至失真，决策层由于没有及时、准确的数据支撑，在定价、调价、目标成本调整时，不能有效决策。从项目管理的角度来看，项目经营目标与业务运作脱节，各门工作完成情况良好，但是项目却无法达成，项目过程收益测算有众多版本，但线下不容易管理保存。从公司拿地角度来看，由于缺乏科学、有效、精准的测算工具，拿地测算得挺好，实际的项目过程管理却常常达不到目标。从公司内协同来看，业务财务数据不打通，财务总是在兜底，从而导致门职责错位。
面对痛点，房企对数字经营体系的诉求究竟是什么呢？通常来看，房企对公司经营和项目经营的管理诉求主要包含四个维度的内容：其一，从经营视角来看，公司经营需要实现公司内外、项目及公司各类场景的闭环管理。其二，从数据视角来看，数字系统要能够自动化、智能化出具各类报表及数据，以便决策层可以快速准确了解公司的实际数据情况。其三，从协同视角来看，为了在更程度上提升公司效率，需要业务、业财专业交圈及高频运营。其四，从用户视角来看，在以用户为中心的发展理念下，企业发展需要提供给用户更好的体验，帮助用户成功。
构建数字经营体系实现“业务通”、“业财通”、“数据通”
针对上述经营痛点和诉求，明源云认为，房企构建数字经营体系的核心思路要围绕“业务通”、“业财通”、“数据通”展开。“业务通”即以项目经营目标为导向，以货值管理、项目全周期目标管理、计划管理为抓手，强化项目运营的全生命周期的协同；“数据通”满足集团、区域、项目不同维度及时、准确、自动化出具报表的诉求，以终为始梳理集团、项目维度核心指标体系，支撑有效落地。“业财通”基于、年度、项目三个维度的闭合管理提升房企经营杠杆、经营效率和精细化管理能力，最终实现业财一体化。结合以上思路，明源云建议的数字经营落地蓝图如图2所示。
图2 明源云数字经营蓝图
数字经营系统的落地工具包含货值管理、投前管理、投后管理、全面预算管理等——货值管理用以构建全口径、全周期资源管理体系，支撑以销定产、以产促销的弹性运营机制，确保良性去化、实现生产协同，支撑经营目标达成。投前管理包含投资过程管理及投资测算模型，通过系统预置测算模型及敏感性分析场景，一键出具投资报告，并实现30秒完成150个敏感性版本的试算，从而支撑投前精准决策，快速测算。投后管理考虑时间驱动及事件驱动的所有应用场景，如定价会、启动会、月度运营会、定调价等，围绕投资承诺目标，对标项目成功标尺，实现“拿地即承诺，承诺即目标”的投前投后一体化拉通。全面预算管理系统帮助企业瞄准业务目标，把人、财、事匹配起来，通过预算管理对资源优化配置，实现预核算与、业务组合、价值和投资回报的闭环管理，最终对公司及组织绩效作出评价。
数字经营体系落地有哪些挑战及应对措施
对于房企来说，构建数字经营体系蓝图仅仅是完成了数字化转型的第一步，更为重要的是如何将蓝图真正落地，兑现数字化价值。结合过往房企落地经验，我们总结数字经营体系落地挑战及应对措施包含：数据治理、全场景覆盖、完整的组织体系保障。
就数据治理而言，其落地具体包含三个方面的工作：首先，构建企业级数据生态，让数据真正发挥出作为生产要素的强作用。其次，业务门承担管理责任，构建数据治理体系。具体来说，一要有责任人，数据治理不是IT问题，而是业务问题，每一个数据必须由对应的业务门承担管理责任，且必须有唯一的数据责任人；二要有体系，数据治理体系包含信息架构管理政策、数据质量管理政策和数据源管理政策。再次，分类管理，对准价值，想好再干。分类管理是指把数据分成结构化数据、非结构化数据，内数据、外数据等，按照类别进行管理；对准价值是指紧盯业务痛点，哪里问题最就从哪里开始；想好再干，顾名思义，“不见登天路、不迈第一步”，宁愿慢一点，也要想好了再做。
1、全场景覆盖
经营场景梳理是构建数字经营体系的起点，从公司视角来看，数字经营体系既要对内满经营管理能力提升，又要对外满足资本市场、评级机构、机构的各类管控要求；从项目视角看，数字经营体系需要赋能项目全周期价值链所有专业线，譬如成本追加场景、营销定调价场景、计划变动场景等，让全员有经营意识、有财务思维，如图3所示。
图3 公司和项目经营场景
2、构建完善的组织保障体系
成功的离不开人的参与，构建完善的组织保障体系，能为房企实现数字经营保驾护航。具体来说，其一，房企要把数字经营体系定位为“一把手”工程，因为只有“一把手”才有企业经营的全视角，才能真正推动管理变革。其二，财务BP要建立在业务上，只有业务财务一体化，财务BP才能对业务及时进行预判、纠偏，提炼风险并服务管理层，以便管理层快速做出决策。其三，技术要长在业务上，技术要充分与业务融合，才能及时洞察如何用数字化手段支撑业务更好、更快增长。
结语
面对新周期和新挑战，返璞归真，以经营目标为导向，构建数字经营体系是房企数字化转型的“新动能”和“杠杆解”。明源云依托丰富的行业经验，与广房企携手探索数字化转型之路，助力房企打造精益化的数字经营体系。
